Was bedeutet Turnaround in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie?

Ein Turnaround ist die zielgerichtete Wiederherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, das in eine Krise geraten ist. Er ist mehr als reines Kostensparen – er bedeutet operative Stabilisierung, strategische Neuausrichtung und kulturellen Wandel parallel. In der Food & Beverages Industrie kommt erschwerend hinzu: laufender Betrieb mit empfindlichen Produkten, hohe regulatorische Anforderungen und Lieferanten, die bei Liquiditätsproblemen schnell zurückhaltend werden.

Restrukturierung umfasst dabei das gesamte Spektrum von leistungswirtschaftlich (Prozesse, Produktion, Sortiment) bis finanzwirtschaftlich (Liquidität, Bilanz, Finanzierung). ANIB konzentriert sich auf die operative Seite – die finanzwirtschaftliche Sanierung erfolgt in enger Abstimmung mit den auf diesen Bereich spezialisierten Beratern und Anwälten.

Typische Krisenanzeichen, bei denen ein Turnaround sinnvoll ist

Ergebniskrise

EBITDA bricht ein. Margen schrumpfen schneller als die Preise weitergegeben werden können. Cash Conversion verschlechtert sich. Die Liquidität wird zum Tagesthema.

Liefertreue-Einbruch

OTIF fällt unter 90 %. Kundenreklamationen häufen sich. Erste Kunden drohen mit Listing-Verlust. Im LEH ein existenzielles Risiko.

Strategische Krise

Veränderte Marktdynamik (Eigenmarkenwachstum, Discounter-Druck, Konsumverhalten) trifft auf veraltete Strukturen. Das Geschäftsmodell trägt nicht mehr.

Führungskrise

Geschäftsführung uneinig oder überlastet. Schlüsselpositionen unbesetzt. Banken oder Gesellschafter fordern Wechsel oder externe Begleitung.

Wichtig: Wenn Sie diese Anzeichen erkennen, ist Geschwindigkeit entscheidend. Erfahrungsgemäß werden Turnaround-Mandate zu spät begonnen – meist sechs bis zwölf Monate, nachdem die ersten Warnsignale sichtbar wurden. Je früher Sie handeln, desto mehr Optionen stehen Ihnen zur Verfügung. Ein vertrauliches Erstgespräch ist immer sinnvoll, auch wenn Sie selbst noch unsicher sind, ob die Situation bereits „kritisch" ist.

Mein Vorgehen bei einem Turnaround-Mandat

Tag 1-3: Sofortige Bestandsaufnahme

Liquiditätsplan auf 13-Wochen-Sicht, Stakeholder-Map, kritische Verträge und Lieferanten, kurzfristige Risiken. In den ersten 72 Stunden geht es darum, ein klares Bild zu bekommen – nicht zu glätten, sondern Realität zu sehen. Erste Notfallmaßnahmen werden parallel gestartet.

Woche 1-3: Stabilisierung

Tägliche Cash-Steuerung, Kommunikation mit Schlüssellieferanten und Kunden, Kontrolle der kritischen Auszahlungen. Sicherstellen, dass das Unternehmen handlungsfähig bleibt, während die tieferen Probleme analysiert werden.

Woche 3-6: Diagnose und Sanierungskonzept

Fundierte Ursachenanalyse: leistungs- und finanzwirtschaftliche Ist-Aufnahme. Entwicklung eines Sanierungskonzepts (typisch nach IDW S6, falls Banken oder Gläubiger eingebunden sind). Klare Zielbild für die nächsten 12-24 Monate.

Monat 2-12: Umsetzung

Konsequente operative Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen. Wöchentliche Steering-Termine, harte KPIs, transparente Kommunikation an Gesellschafter und Banken. Anpassungen, wenn die Realität anders verläuft als geplant – ohne in Aktivismus zu verfallen.

Mandatsende: Übergabe

Strukturierte Übergabe an die neue Festbesetzung oder die wieder aufgestellte Geschäftsführung. Ziel: das Unternehmen ist nachhaltig stabilisiert, nicht nur kosmetisch saniert.

Was ANIB im Turnaround konkret übernimmt

Sanierungsgeschäftsführung

Übernahme der operativen Geschäftsführung als Interim CEO oder COO, oft auf Wunsch der Bank oder der Gesellschafter. Entlastet die bestehende Führung in einer Phase, in der Distanz hilft.

Operative Restrukturierung

Sortimentsbereinigung, Produktionsoptimierung, Personalabbau (falls unausweichlich) sozialverträglich gestalten, Kostenstruktur anpassen. Auf Branchenkenntnis basierend, nicht nach Lehrbuch.

Liquiditätssteuerung

Aufbau funktionierender Cash-Management-Strukturen. 13-Wochen-Forecast, klare Prioritäten bei Auszahlungen, Verhandlungsmandate mit Lieferanten und Banken (in Abstimmung mit Geschäftsführung und Gesellschaftern).

Kommunikation

Transparente, ehrliche Kommunikation mit allen Stakeholdern: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Gesellschafter. Im Krisenfall ist Glaubwürdigkeit das wertvollste Gut.

Was ich nicht mache – und wann andere Spezialisten gefragt sind

Ehrlichkeit gehört zu meiner Arbeit: Es gibt Bereiche, in denen ich auf Spezialisten verweise, statt selbst tätig zu werden:

Insolvenzverfahren und juristische Sanierungsverfahren: hier brauchen Sie einen Insolvenzverwalter oder einen auf Restrukturierung spezialisierten Anwalt
Komplexe Bilanzsanierung und Refinanzierung: Aufgabe für spezialisierte Berater wie Roland Berger Restructuring, AlixPartners oder mittelständische Boutiquen
M&A im Distressed-Bereich: Hier empfehle ich erfahrene M&A-Berater mit Distressed-Track-Record

Im Mandat arbeite ich mit diesen Spezialisten Hand in Hand. Meine Stärke ist der operative Teil – die operative Stabilisierung und Neuausrichtung im Tagesgeschäft, mit voller Kenntnis der F&B-Spielregeln.

Vertraulichkeit – das Selbstverständliche

Krisensituationen sind sensibel. Ein Erstgespräch mit ANIB ist immer streng vertraulich. Ich bin daran gewöhnt, in Situationen zu arbeiten, in denen frühe öffentliche Bekanntmachung das Unternehmen zusätzlich gefährden würde. Selbstverständlich werden alle Gespräche ohne Vorbedingung vertraulich geführt – auch wenn es nicht zu einem Mandat kommt.

Kritische Situation im Unternehmen?

Je früher wir reden, desto mehr Optionen haben Sie. Ein erstes Gespräch ist unverbindlich, vertraulich und kostet Sie nur 30 Minuten Ihrer Zeit – kann aber den Unterschied machen.

Vertrauliches Erstgespräch →